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29/12/2010

COMO SEGURAR SEUS TALENTOS

No começo do mês, a pacata cidade de Ipojuca, em Pernambuco, foi invadida por tratores, retroescavadeiras e caminhões carregados com materiais de construção. Muitos imaginaram que se tratava de mais um projeto de infraestrutura do PAC, como vários outros que existem por ali. Não era.

 

Aquela frota de máquinas deu início à construção de casas para 1.328 trabalhadores do Estaleiro Atlântico Sul, que fica a poucos quilômetros de onde o novo bairro será erguido. A megaobra custará mais R$ 75 milhões para o estaleiro e se tornará uma das mais agressivas – se não for a maior de todas – estratégias de retenção de profissionais de que se tem noticia na história do País.

 

Por uma simples razão: os funcionários que trabalharem na empresa por 12 anos ganharão o imóvel, sem custo algum. “Precisávamos criar um apelo forte para não sofrer perdas de mão de obra”, justifica o diretor administrativo da companhia, Gerson Beluci. A preocupação se justifica. A falta de profissionais poderia comprometer os prazos de entrega dos navios. Somente com a Petrobras, há encomendas de 22 navios de grande porte.

 

O prêmio de gratificação do Estaleiro Atlântico Sul aos seus empregados poderia soar como exagero, mas não é. Segundo o IBGE, o mercado de trabalho no País caminha para o pleno emprego, que, tecnicamente, é uma taxa de desemprego próxima de 5% – hoje está em 5,7%, o menor índice já registrado.

 

Em algumas cidades brasileiras, como Porto Alegre, a taxa de desocupação em apenas 3,7% – comparável ao da Suécia ou da Noruega – transforma profissionais de todas as áreas de atuação em joias raras para as empresas. “Falta mão de obra desde os cargos de comando até o chão de fábrica”, afirma o presidente do frigorífico Marfrig, Marcos Molina. A mineradora Vale sabe muito bem disso. Não por acaso, a companhia reviu neste ano todo seu plano de retenção de executivos e de profissionais em cargos de comando.

 

Resultado: além de aumentar o valor dos salários e dos bônus pagos em forma de ações, que não podem ser resgatados antes de três anos, passou a oferecer bonificação extra de até nove salários por ano. “Se alguém decidir deixar a Vale, não será por questão financeira”, disse o presidente da companhia, Roger Agnelli, em recente reunião com seus principais executivos.

 

A escassez generalizada de mão de obra, qualificada ou não, criou um círculo virtuoso de valorização profissional, em que as grandes empresas buscam a todo custo segurar seus funcionários. Nessa batalha vale quase tudo, desde aumentos salariais e bônus generosos até cursos no Exterior, viagens internacionais e freqüentes cafezinhos com o chefão – como passaram a fazer companhias como Nokia e Pizza Hut.

 

No caso da rede de pizzarias, os gerentes das unidades receberam um treinamento para conhecer os processos de operação da companhia – entre eles, o custo das contratações e o impacto negativo que a alta rotatividade traz para o negócio.

 

“É uma forma de os gestores valorizarem mais suas equipes, identificar e trabalhar os talentos”, afirma Vanessa Apontes, gerente de recursos humanos da rede. A forma de contratar também mudou. Antes da efetivação, os candidatos passam algumas horas no restaurante.

 

A experiência funciona como um teste para descobrir se gostam do trabalho. “Com isso, houve uma melhora no perfil dos contratados e um grau de satisfação maior nos funcionários”, afirma Vanessa. As mudanças já renderam frutos. O índice de turn over (expressão que define a taxa de rotatividade nas empresas) caiu de 9,2% em outubro do ano passado para 6% no mesmo mês de 2010.

 

O plano de ação da rede Pizza Hut deu resultado à companhia, mas é apenas uma microiniciativa num mar de inéditas estratégias de retenção no mundo corporativo. O concorrente McDonalds, o maior empregador de jovens entre 16 e 25 anos no País, com quase 60 mil funcionários, foi além do cafezinho e reestruturou todo o plano de carreira da companhia no Brasil.

 

A companhia incrementou o sistema de remuneração e bônus dos executivos e colocou em prática iniciativas para seduzir os mais jovens, como um concurso que premia os empregados com viagens para a Disney World, nos Estados Unidos. “Nos cargos mais altos, nossas políticas de retenção estão alinhadas com as das maiores companhias do mundo. Nas funções de menor qualificação, temos programas muito atraentes, como rápida ascensão”, destaca a diretora de recursos humanos da rede, Ana Apolaro. “Um atendente pode se tornar um gerente de loja em apenas três anos. Quem não quer trabalhar em uma empresa assim?”

 

Reduzir a distância entre funcionários e executivos de alto escalão também foi uma estratégia adotada pela Nokia. A pedido do próprio presidente, Almir Luiz Narciso, toda semana grupos de quatro pessoas são convidadas a tomar café da manhã com ele. A intenção é incluir os funcionários nos processos de decisão da companhia. Esse grau de envolvimento, segundo a empresa, ajuda a reter colaboradores. “Os participantes nos dão retorno e temos percebido satisfação com esses encontros”, diz Marina Bortone, gerente de RH da empresa.

 

Embora as companhias estejam cada vez mais empenhadas em desenvolver planos para segurar seus funcionários, os salários são, indiscutivelmente, um fiel termômetro dessa nova realidade do mercado de trabalho. No primeiro semestre deste ano, 87,9% dos sindicatos conseguiram negociar reajustes acima da inflação para suas categorias – percentual superior aos 76,6%, em 2009, e aos 75,2%, em 2008. Na capital gaúcha, um pedreiro autônomo chega a ganhar R$ 5 mil por mês. Para engenheiros recém-formados, o salário médio mais que dobrou em três anos – passou de R$ 6,1 mil, em 2007, para os atuais R$ 14,4 mil, segundo o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep).

 

“Algumas empresas, especialmente das áreas de petróleo e infraestrutura, estão oferecendo salários três vezes maiores do que os de cinco anos atrás. Mesmo assim, estão enfrentando dificuldades em preencher as vagas”, disse o headhunter Marcelo Lavall, da consultoria Fesa.

 

O Brasil, que neste ano registrará expansão do PIB em quase 8%, forma cerca de 30 mil engenheiros por ano, muito abaixo dos 80 mil na Coreia do Sul, dos 250 mil da Índia e dos 400 mil na China. “Para atender a atual demanda, seria necessário formar 50 mil engenheiros por ano no País”, diz o economista da USP, José Luiz de Vasconcellos. “Por isso, as empresas têm feito de tudo para evitar a desintegração de suas equipes.”

 

É nesse cenário inédito, em que sobram vagas de qualidade, que os trabalhadores devem aproveitar para conquistar posições de destaque no mercado de trabalho. “Essa é a hora de buscar salários e cargos melhores. O mercado de trabalho vive de ciclos. Não sabemos quanto tempo esse bom momento irá durar”, destaca Vasconcellos.

 

Exatamente para não perder seus principais executivos para outras grandes companhias, a Coca-Cola lançou neste ano um agressivo pacote de benefícios e reestruturou o departamento chamado de Talent Aquisition – que garimpa talentos no mercado de trabalho, procura novos profissionais até em redes sociais como Orkut e Facebook e desenvolve programas para atrair “mentes brilhantes”. “Não existe marca mais global do que a Coca-Cola. Isso cria um universo de possibilidades para quem busca uma carreira internacional”, diz Raïssa Lumack, vice-presidente de recursos humanos da Coca-Cola. O apelo para reter os 44 mil funcionários da companhia no Brasil não se limita à reputação internacional.

 

Neste ano, a empresa distribuiu 170 carros Honda Fit e Honda CRV para seus executivos – com gasolina e impostos bancados pela empresa. “Estamos pagando bem, aprimorando o plano e bonificação e tornando a companhia cada vez melhor para o funcionário. Funcionário satisfeito fica na empresa”, garante a executiva.

 

Se para os profissionais o ambiente de pleno emprego é o melhor dos mundos, para as empresas é um cenário cada vez mais desafiador. Além de pagar mais e sofisticar os instrumentos de fidelização, tornou-se prática comum no mundo corporativo formar internamente seus próprios funcionários. E poucas empresas simbolizam tão bem esse movimento como a Odebrecht.

 

Neste ano, a companhia investiu R$ 15,8 milhões para formar 32 mil trabalhadores, quase o triplo do número de graduandos da Universidade de São Paulo, a USP. Desse exército de novos profissionais, cerca de 20 mil foram imediatamente contratados pela construtora para atuar em obras em diversas partes do País.

 

“Em um mercado de trabalho em que sobram vagas e a oferta de trabalhadores qualificados é escassa, aprimoramos nosso sistema de recrutamento e de retenção”, diz Silvana Sacramento, executiva da Odebrecht responsável pelo Programa Acreditar. A iniciativa da Odebrecht é também uma questão de sobrevivência, especialmente por se tratar do ramo da construção civil.

 

A geração de vagas no setor atingiu em 2010 o melhor resultado da história. Segundo um levantamento da FGV, a atividade criou quase 200 mil novos postos de trabalho neste ano, e rompeu a marca de 2,5 milhões de vagas.

 

Todos esses números têm sido vistos com euforia pelo governo. O cenário de pleno emprego e o ciclo de valorização salarial impulsionam, num efeito dominó, o consumo das famílias e turbinam o crescimento. Segundo o IBGE, no atual ritmo de expansão do mercado de trabalho, em 2020, pela primeira vez na história, a contribuição da população economicamente ativa irá superar o contingente de trabalhadores inativos, equacionando o déficit da Previdência Social.

 

Para isso, o País precisará gerar quase 150 milhões de vagas em trabalho por ano. “O Brasil terá em 2020 uma janela demográfica perfeita, onde não haverá distorções previdenciárias”, diz o economista Delfim Netto. “Mas esse horizonte cria o desafio da qualificação. A partir de 2020, o País precisará se planejar para não enfrentar os problemas semelhantes aos Europa, onde o envelhecimento populacional acima do crescimento do mercado de trabalho gera déficits nas contas públicas.”

 

O desafio de contratar e reter talentos, no entanto, vai muito além das distorções da previdência ou de setores que demandam mão de obra. O ritmo frenético de vendas de veículos pegou muitas montadoras no contrapé. Resultado: os metalúrgicos conquistaram neste ano reajuste de 14,5%, o maior aumento da história. “Para não perder trabalhadores para outros setores da indústria, nem enfrentar o risco de uma greve em ano de vendas recordes, as montadoras tomaram a melhor decisão”, diz o consultor José Rinaldo Caporal Filho, da Megadealer Auto Management.

 

O receio do setor automobilístico de perder trabalhadores já é uma realidade nos departamentos de engenharia das montadoras – que colocam em prática suas próprias estratégias de qualificação. Sem conseguir reforçar sua equipe de quase 500 engenheiros, a francesa Renault, no Paraná, decidiu apostar na Universidade Renault e formar sua própria mão de obra. Hoje a montadora tem 60 vagas no setor de engenharia à espera de candidatos.

“Contratar está cada vez mais complexo. Mas temos conseguido qualificar e reter nossos talentos com planos de desenvolvimento profissional dentro da fábrica”, diz a diretora de RH da Renault, Ana Paula Camargo.

 

No laboratório americano Pfizer, esse é um tipo de estratégia utilizada há alguns anos. Executivos são enviados, temporariamente, a ocupar posto superior ao que está em seu país de origem em mercados menores ou são escolhidos para exercer a mesma função na matriz. “Esse tipo de iniciativa funciona porque, além de o executivo se sentir valorizado, saímos do comum oferecido no mercado, o arroz com feijão do MBA”, diz Lisandra Ambrósio, diretora de RH da Pfizer.

 

Além da Pfizer, outras multinacionais que têm subsidiárias no País saem na frente de quem ainda busca desenvolver programas de retenção. Isso porque já tinham programas desenvolvidos com esse intuito, afinal, enfrentaram situação similar em outros mercados no passado.

 

Diante da briga por talentos, basta, então, adaptar ou ampliar a atuação de determinadas atividades no Brasil. A Souza Cruz, subsidiária da British American Tobacco, e o Grupo Ticket são dois bons exemplos de quem está fazendo isso.Diante dessa constatação, a empresa desenvolveu um forte trabalho para ajudar os empregados a vencer problemas que não conseguem sozinhos – como obesidade, vício de cigarro e outras doenças crônicas. “Eles podem ligar para uma pessoa do departamento de recursos humanos e indicamos quem pode procurar: nutricionista, médico ou psicólogo”, diz Eliane Aere, diretora de recursos humanos do Grupo Ticke. “O importante é ele sentir-se bem. Desenvolver ações que visam a saúde é um dos nossos focos para retenção de pessoal. E tem funcionado.”

Fonte:

Isto Dinheiro

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